中高層管理系統研修班

【培訓對象】
企、事業單位中高層管理者及核心骨干人員

【培訓收益】
1.讓學員全面掌握有關執行的基本理念、思維和方法，從而高效完成企業目標； 2.讓學員掌握有效的管理方法，從而賦能團隊塑造強大的執行力，為企業增色； 3.讓學員擁有一套高效執行體系，從制度、流程和文化上提升企業的競爭力； 4.讓學員正確認識溝通，掌握溝通的基本技巧，讓工作溝通無障礙，產生協同效應； 5.讓學員掌握向上、向下和橫向溝通的策略，從而在工作中如魚得水，工作順利推進； 6.讓學員學會高效的高情商溝通、沖突管理及團隊協作等相關技能，讓團隊協作不再難； 7.讓學員全面掌握有關領導的基本理念、思維和方法，從而實現高效領導； 8.讓學員掌握有效的賦能方法，從而塑造強大的團隊凝聚力，為企業增色； 9.讓學員掌握戰略決策、高效執行、激活團隊、授權輔導、人才賦能的領導能力； 10.讓學員掌握人才選聘技巧，如何用對人，“嚴絲合縫”地將人才價值挖掘到最大化； 11.讓學員通過多種途徑讓人才能力不斷升級，而且通過有效方法留住關鍵人才。

 
模塊一：執行力
第1章解讀執行力
本節意義：賦能團隊正確的執行思維；
1.案例討論：誰的執行力最強？
2.何謂執行？把想法變成行動，把行動變成結果；
3.何謂執行力？把想干的事干成功的能力；
4.誰來執行？誰是執行者？做正確的事、正確地做事、把事做正確；
5.為什么道理都懂，但“執行力很差”的現象很普通？
學習因素、能力因素和組織因素
6.何謂執行商？執行商的基礎是什么？
在商業發展上，執行商（BQ）比情商和智高更重要；
堅韌的行動力+理性的決策力；
7.構建7R執行體系，系統打造所向無敵的執行力。
第2章R1：關鍵結果（Result）
本節意義：賦能團隊目標感——重要的不是目標，而是那個“感”；
1.為什么必須定義結果？
“我以為”“十不知”“位差效應”
2.如何定義結果？它有什么基本要求？
以終為始：SMART原則、關鍵竅門；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目標置換效應：初衷第1，過程第2
當結果無法量化時，怎么辦？
3.聚焦最重要的目標；
4.關注引領性指標。
5.隨堂練習：定義關鍵結果并賦予核心意義。
第3章R2：關鍵責任（Responsibility）
本節意義：賦能團隊責任感——責任心是賦能出來的。
1.問題１：為什么人們對責任敬而遠之？
責任能動定律：責任勝于能力，責任培養能力；
2.問題２：員工責任心缺失，其問題的關鍵在哪？
責任稀釋定律：人越多，責任越少！
3.問題３：為什么責任會跳來跳去？
責任跳動定律：指揮越多，責任越少！
4.結論：責任心是管理出來的；
5.責任管理機制：一對一、僵化制、回歸制、首問制、承諾制；
6.如何追責：問責例會、當責表率、定責引導；
7.如何正確衡量問責與容錯的尺度？
第4章R3：關鍵行動（Realization）
本節意義：賦能團隊緊迫感——到位的力度與發展的速度成正比；
1.工作中如何減少問題的發生？
核心思想：墨菲定律；
執行工具：三個“萬一”和三個“不要”；
2.遇到問題，如何務實且精準解決？
核心思想：破窗效應；
執行工具：三現主義、五WHY法；
3.如何讓問題得到徹底地解決？
問題分析：SCQA模型；
執行工具：七個不放過；
4.如何有效協同，實現無縫對接？
核心思想：內部客戶；
執行工具：接力棒機制；
5.如何實現理想的結果？
執行工具：24字方針。
第5章R4：關鍵跟進（Review）
本節意義：賦能團隊支持感——人們不做你希望的，只做你督導的；
1.不相信——不是對人本身，而是對過程和結果；
2.查核化——不檢查就等于不重視；
注意：關鍵節點、處罰不能代替檢查
3.例行化——你強調什么，你就檢查什么；
兩會制度：晨會＋夕會；
3每3對照：每人、每天、每事；目標、過程、結果；
5定原則：定時、定點、定人、定量、定責。
4.督導化——即時解決問題，不要秋后算賬；
教練式引導、CPR模式；
5.檢查與跟進工作的討論與分享。
第6章R5：關鍵反饋（Reward）
本節意義：賦能團隊認可感——人們行動的最大動力來自對結果的反饋；
1.工作反饋是不可少的一部分；
2.為什么玩游戲容易進入忘我狀態？
3.如何向下反饋獲得積極回應？
反饋原理：赫洛克效應和保齡球效應；
反饋方法：SBI反饋法和BEST反饋法；
反饋機制：熱爐定律；
4.團隊反饋的核心：激勵性計分表與關鍵目標質詢會；
5.工作反饋的模擬與演練。
第7章R6：關鍵改善（Refinement）
本節意義：賦能團隊獲得感——事前推演，事后復盤；
1.為什么要復盤？知識收割與執行精進；
聯想復盤法和美軍的AAR法；
2.工作復盤的類型、流程、原則和障礙；
原則：必然性/及時性/參與性/全面性
障礙：偏離方向/嫌麻煩/走過場/害怕/文化缺失
3.團隊復盤的六個步驟和注意事項；
步驟：回顧目標/評價結果/描述過程/自我反思/他人提問/總結經驗
4.團隊復盤的問題清單及復盤表單；
5.團隊項目復盤模擬與演練。

模塊二：協同力
第一章人際溝通：如何交流人際圈吃得開？
1.正確認識溝通？
2.溝而不通，問題在誰呢？
3.如何衡量一個人的溝通能力呢？
4.溝通的漏斗和執行的“折中折”現象
5.人際溝通的3個步驟：
6.你知道“察顏觀色”的準確比率嗎？
工具：梅拉比安公式
7.人際溝通的“秘密之窗”：
工具：喬哈里視窗
8.人際溝通的關鍵：好好說話；
9.微信溝通的注意事項。
第二章共情溝通：如何與任何人都能聊得來？
1.什么是共情溝通？
2.共情溝通的關鍵：親和力
3.共情溝通的4個基本原則：
先處理心情，后處理事情
先換位思考，后表達意見
先認真傾聽，再解決沖突
說對方想聽，聽對方想說
4.案例討論及情景模擬
5.掌握非暴力溝通
4個基本要素：觀察、感受、需要、請求
4個基本行動：從“你”到“我”的轉變
6.你的情感賬戶余額充足嗎？
第三章向上溝通：如何讓上級“為你所用”
1.剖析向上溝通的痛點及常犯的4個錯誤；
2.擺正位置，說對話；
3.為什么我的建議沒有被采納？
4.向上溝通常犯的三個錯誤；
5.接受上級的工作安排時，如何溝通？
6.如何有效表達，快速獲得上級的認可？
工具：電梯測驗法
7.如何請示工作，能夠爭取更多的支持？
工具：5A請示法
8.如何匯報工作，能讓上級安心和省心？
工具：4P匯報法
9.如何弱勢管理，從而實現上下級共贏？
工具：向上管理法
10.向上溝通的案例與情景演練。
第四章向下溝通：如何使下屬“順手好用”？
1.管理者與下屬的認知差異；
2.把時間投資給下屬，讓下屬收獲更多的業績；
1:1會議溝通
3.如何布置任務？
4.檢查員工的工作如何有效溝通？
5.如何回應下屬的工作請示？
猴子管理法
如何反饋，讓下屬樂意接受？
BEST反饋法
6.如何輔導，讓下屬主動思考？
7.如何說？讓員工的問題得到妥善解決？
8.如何做績效面談，讓下屬改善績效？
9.如何做離職面談，留不住人就留住心。
10.向下溝通的案例與情景演練。
第五章橫向溝通：如何與同事“親密無間”
1.為啥組織的跨部門溝通比較困難？
2.橫向領導力：怎樣巧妙地影響身邊的人？
3.為什么你無法說服同事協同？
4.高效說服同事協同的六個小步驟；
5.不是主管，如何帶人成事？
工具：5P法、T=P/O公式
6.如何應對：笑面虎、告黑狀和踢皮球；
7.堅決杜絕U形和J形錯誤行為；
8.低職位員工如何進行跨部門溝通并推進項目執行？
9.如何進行跨部門協調資源？
10.如何用“內部客戶服務”的思維做好橫向協同？
11.橫向溝通的案例與情景演練。
第六章會議溝通：用時間換結論的商業模式
1.很多團隊的會議為啥會低效？
2.高效會議的八大基本要求；
3.高效會議的細節要求；
4.組織橫向會議的4個關鍵點：
注意！掌控開會的節奏
一定發揮參會人的右腦
別忘啟動思考帽的效力
以參與感尋求最優解
5.羅伯特議事規則：美國國會的會議模式；
6.群策群力：頭腦風暴和德爾菲會議。
第七章沖突管理：管理沖突是一門技術
1.如何看待沖突？
2.沖突的種類與分析；
建設性沖突與破壞性沖突；
觀念沖突和人際沖突；
3.沖突與組織績效的關系；
4.避免杜絕傻瓜式選擇：
戰勝對方；
懲罰對方；
為避免沖突，保持一團和氣。
5.沖突處理的基本原則：對錯還是得失？
工具：TK模型：合作、妥協、回避、遷就、競爭；
6.如何處理沖突
1)自我分析：解決沖突前的準備；
明確沖突的目標和意義；
梳理頭緒，保持理智；
2)安全應對：在沖突中正確行動；
準確定義各方的要求；
問題描述：提出一個革命性的問題；
制造動機：制造合作氛圍，幫助對方付諸行動；
簡化問題：讓對方信守承諾；
靈活關注：轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗；
3)展開行動：解決沖突后的行動；
利用頭腦風暴尋找解決方案；
制定計劃讓對方承諾并行動；
化解沖突的小技巧；
4)處理沖突的CPR思維法。
5)案例討論：沖突案例的剖析與探討。

模塊三：領導力
第一章E1：領導魔力（Enchantment）
深度解讀領導力
1.問題討論：新生代的員工難管嗎？ 領導者就是高管嗎？
2.領導的涵義、本質、核心及錯誤觀念；
3.誰是真正的領導？愿景\使命\價值觀：用你的夢想點燃團隊的理想；
4.提升領導力的基本法則：
影響力法則：衡量領導力的真正尺度是影響力；
權力法則：權力不是領導給的，而是員工給的；
賦能法則：領導者不應該像英雄，而應該像園??；
5.8E領導模型：讓正確的人做正確的事。
領導魔力
1.領導力是人格魅力的綜合體現；
2.如何提高人格魅力？/人格魅力導圖；
3.提升領導魔力的6個法則：
軟權力法則：權力=軟權力+硬權力；
威信力法則：威信=威望+信譽；
高情商法則：領導者往往是溝通高手；
吸引力法則：你只能吸引與你相似的人；
鏡像法則：你怎么做，大家也會怎么做；
舍得法則： 領導者必須先“舍”后“得”。
第二章E2：高瞻遠矚（Envision）
1.蓋子法則：格局與境界決定了領導者的辦事效力；
2.導航法則：誰都可以掌舵，唯有領導者才能設定航線；
3.什么是戰略性思考？如何進行戰略性思考？
4.戰略思考的三段式：吃在碗里、看在鍋里、想在田里；
5.戰略突破的三道坎：成功是失敗他爹，經驗是創新大敵、利潤是變革窘境；
6.如何創新：
第一性原理；
群峰原理；
卡貝理論；
換操作系統；
7.如何變革：領導變革的8個基本步驟。
第三章E3：英明決策（Edge）
1.思考與討論：
為什么聰明的人常會作錯誤的決策？
急需用錢的你，是賣掉賺錢的股票，還是賣掉虧錢的股票？
選擇A還是選擇B，很糾結，怎么辦？
2.如何避免4個決策陷阱：
承諾升級；
沉沒成本；
二元思維；
布利丹效應。
3.如何進行決策分析：深度思考，理性分析
SWOT法；
波士頓矩陣法；
4.如何制定決策：使用工具，科學決策
決策樹；
平衡計分卡；
德爾菲法。
5.如何群策群力：聆聽見解和收集事實，哪個先？決策是否需尋求意見的一致？
第四章E4：充分授權（Enable）
不懂授權，你會把自己累死
1.為什么領導總是很忙、很累？
2.一份簽字最多幾個人較好？
3.你正確理解授權了嗎？
4.為什么管理者必須要授權？合理授權的益處是什么？
5.授權的7個心態和授權者應該做什么；
6.如何把握授權的最佳時機；
7.授權工作中常見的問題；
8.授權的范圍及不能授權的事項。
如何有效授權：授權方法不對，努力白費
1.讓聽得見炮聲的人做決策；
2.做個安靜拿著地圖的副駕駛；
3.授權模型：
激勵-指導式授權模型
權力等級式授權模型；
4.授權七字法：
選：選擇最合適的人 /情境領導/人才標準/.授權對象的判斷要點；
講：明確目標和責任 /責任稀釋定律/責任跳動定律；
給：能放開的具體權限；
看：看著干 /“遠看而不是插手”；
防：防止猴子跳到你的背上；
查：進度、質量、違規；
評：評好壞 /即時反饋；
5.一放就亂、一管就死，怎么辦？
六字訣
6.如果想出差休假都很困難，怎么辦？
離場測試
第五章E5：激活團隊（Energize）
激勵是領導者的核心能力
1.思考：你是否認為下屬工作不得力就是能力不行素質不好？
2.畫餅充饑，員工不愛吃，怎么辦？
——畫餅理論：“餅太大了，我消化不了”。
3.設置獎項，員工不心動，怎么辦？
——期望理論：激勵水平=可能性X關聯性X渴望度；
4.給予獎勵，認為應得的，怎么辦？
——雙因素理論：巧妙處理“應得”和“太好”；
5.掏心掏肺，員工不領情，怎么辦？
——需求層次論：對癥下藥、量體裁衣；
6.公平理論：不是多與少，而是公平性；
7.XY理論：左手激勵，右手壓力。
8.問題思考與討論：
關注優秀員工，還是落后員工？
員工發牢騷對不對？
先批評還是先表揚？
9.4種心理效應
10.看電影學激勵。
少花錢的激勵策略
1.鼓掌激勵法：到底鼓多少下？
2.演講激勵法：視頻賞析：羋月和華爾街之王；
3.贊賞激勵法：明確到某個點，高聲“廣播”，真誠并恰如其分；
4.反饋激勵法：工作最大的動力源自對結果的反饋；
5.感情激勵法：經營心靈，套牢熱情；
6.榮譽激勵法：承認貢獻、頂著光環、賦予認同、名字命名；
7.參與激勵法：讓員工有參與感；
8.負面激勵法：“以罰代教”。
企業實用的激勵機制
1.目標激勵法：工作目標指引；
2.培訓激勵法：給優秀員工培訓機會；
3.晉升激勵法：晉升可造之材；相馬更賽馬，有為就有“位”。
4.PK激勵法：游戲互動，體驗感悟；
5.危機激勵法：制造有挑戰性的環境；淘汰不思進取者；給員工“良性壓力”；
6.績效激勵法：360度評估；
7.視頻賞析：周瑩如何激勵團隊。
獎金激勵機制的實踐
1.如何分配獎金，才能讓員工如狼似虎？
2.銷售拿豐厚提成，公司卻在快速失血，怎么辦？
3.公司想要全國市場，團隊只去“北上廣深”，怎么辦？
4.公司要拼命搶市場，銷售卻藏起食物慢慢吃，怎么辦？
5.花樣翻新的銷售獎金，讓員工目光短淺，行為扭曲，怎么辦？
6.獎勵權重：錢花到哪里就是重視哪里，時間花給誰就是重視誰；
7.二八激勵法：讓榜樣的力量驅動團隊的潛力；
8.共同體機制：命運共同體、事業共同體和利益共同體。
第六章 E6：文化感召（Environment）
1.文化認知：領導者的愿景力與感召力；
2.如何建立奮斗者文化：饑餓感、危機感和使命感；
3.如何打造執行文化：
破窗機制；
墨菲機制；
蘑菇機制；
熱爐機制。
4.如何構建競爭文化：接班人體系、GE活力曲線、鯰魚機制、紅藍軍制；
5.如何建立協同文化：即時反饋機制、內部客戶機制、羅伯特議事機制；
6.文化生根系統：6個文化落地工具；
執行法治化；
文化道具化；
儀式固定化；
內容形象化；
案例故事化傳播化；
思想培訓化。
7.總結：領導力模型的思維導圖。

模塊四：人才管理
第一章P1：招才選將：人才選拔與尋聘
人才選拔：最難也是最重要的事情
1.變招為搶：找人是天底下最難的事情；
精心準備“英雄貼”
誠心尋聘“千里馬”
用心參與“搶人大戰”
2.外企“掠奪”人才的7種方式；
3.選聘人才需要做好哪些事情？
4.什么樣的人，才能算作人才呢？
5.討論：態度和能力，你選哪一個？
6.人才標準問題的探索：宏觀標準和微觀標準；
7.選人常陷的4大誤區。
人才尋聘：如何識別優質人才？
1.討論：招聘到底是誰的工作？
2.招聘思維的三個誤區；
招聘是“HR的事”
招聘的“套娃現象”
面試的“回復謊言”
3.面試事前、事中和事后需要做好哪些事情？
4.拒絕“面霸”：面試的巨人，行動的矮子；
5.如何識別面試時的虛假信息？
6.借鑒古人“八觀六驗”“六戚四隱” “五視法”；
7.慧眼識“鷹”的48字真經；
8.選聘的“行為考察”：辨別五種錯誤的描述；
9.管理工具：
面試管理五步曲；
經典五問；
STAR面試法。
10.面試話術的演練。
第二章P2：調兵遣將：人才任用與開發
人才任用：管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本質：激發善意；
2.知人善用：因人而異、因地制宜、因時而動；
3.領導的用人邏輯：
手表定律：一個人員工不能有兩個老板；
責權利心法：領導在做員工的事，員工在討論國家大事；
推功攬過：打妖怪你去，背黑鍋我來；
4.討論：用人，疑還是不疑；疑人，用還是不用？
5.科學用人的基本原則；
品德為先，合適為上；
揚長避短，用人所長；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不論資級。
6.領導用人的5大誤區；
7.如何任用“準人才”？
人才開發：如何讓人才價值最大化？
1.績效=智力X活力；
2.用人所長：扔掉心中的錯誤放大鏡；
3.包容多樣性，創造最大合力；
“木匠思維”：如何看透員工規格？
“嚴絲合縫”：如何創造最大合力？
4.創造員工的最大效能；
職業生涯：你的公司有“戶口制度”嗎？
組織凈水器：酒與污水定律；
刺猬法則：親密，但不能無間；
5.管理工具：KPI（秒表）與OKR（指南針）工作法；
6.優秀經理人與普通經理人在人才管理上的不同。
第三章P3：練兵成將：人才培育與輔導
人才培育：
1.人才培育的三個核心問題
誰是首席培訓官？
一流人才的培育法則；
人才培訓的關鍵密碼。
2.構建量產體系，打造人才梯隊
師徒制：如何讓新人快速上手？
儲干制：如何把“苗子”打造成“干將”？
璞玉計劃：如何把“潛力股”升級為“明星股”？
輪崗計劃：如何讓將才跨界，變帥才？
3.建立游戲模式，煉就卓越人才
以賽代練：如何促使人才加速？
替補體系：如何催化人才蛻變？
淘汰機制：如何迫使人才進化？
4.打造同修文化，加速團隊熔煉
共勉：如何讓團隊共同鞭策？
共情：如何用行動感染團隊？
共創：如何讓群眾教育群眾？
教練下屬：
1.以賦代教：重點不是教，而是學；
促動，讓他產生頓悟；
如何促動：六句口訣。
2.教練的第一技能：深度聆聽
第四級聆聽；
3R聆聽模式。
3.教練的第二技能：高能提問
賦能式問話的技巧；
精準提問的七個“抽屜”；
直逼本質的五個“WHY”。
4.教練的第三技能：群策群力
需要追求意見一致嗎？
兩個群策群力的方法；
如何讓會議碰出火花？
5.教練的GROW模型
Goal：目標設定：期望的成果是什么
Reality：目前狀況如何：挖掘真相、澄清、理解
Options：:你有哪些選擇：探尋備選方案、征尋建議
Will：你要做什么：闡明行動計劃、設立衡量標準、規定分工角色、建立自我責任

第四章P4：安營留將：如何留住關鍵人才
關于人才流失：辯證看待流失問題
1.什么才是對公司的忠誠？
2.什么原因使人才不愿意待下去？
3.員工流失率：沒有解雇過員工，不是好管理者；
4.關于留人，領導者要做好哪些方面的工作？
5.面對人才跳槽的現實應做哪些準備？
6.離職背后關鍵數字給人力資源管理帶來的啟示；
7.工具：阿里人才盤點制、六YU攻略。
留人留心：人才挽留的六個方法
1.通過HR引導——將心比心；
2.通過管理造人——吸星大法；
3.通過文化凝聚——欲走不能；
4.通過待遇挽身——“金手銬”；
5.通過感情穩心——以心交心；
6.通過事業留人——職業目標。
離職面談：多一個朋友，少一個敵人
1.對于離職的人才，到底留不留？
2.人走茶不涼：離職面談的3個注意事項；
3.“最后的晚餐”：離職面談的2個關鍵方法；
4.工具：離職管理五步曲；
5.離職面談演練與訓練。

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